Направления совершенствования системы стимулирования труда

СОДЕРЖАНИЕ

			

		ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..5    

5

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ

	 ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА…………………………………………......8



8

	1.1 Сущность, понятия и виды стимулирования труда…..………………......................8

8

1.2 Методы оценки и анализа системы стимулирования труда………………………19

	1.3 Направления совершенствования системы стимулирования труда……………... 24

	1.4 Выводы…………………………………………………………………….. ………...28

15

2 АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ 

	СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «МАКДОНАЛДС»…. ……...30



	2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «Макдоналдс»………...................30

2.2 Анализ финансового состояния организации……………………………………...36

2.3 Анализ действующей системы стимулирования работников 

 ООО «Макдоналдс»…………………………………………………………………….41

2.4 Выводы……………………………………………………………………………….54

32

3 ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА 

РАБОТНИКОВ ООО «МАКДОНАЛДС»………………………………………………56



34

3.1 Мероприятия по улучшению системы стимулирования труда работников организации….………..…..………..…………………………………………………….56

34

3.2 Оценка экономической эффективности внедряемых мероприятий…....................65

3.3 Выводы……………………………………………………………………………….75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….77

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………………….80

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………….82

41











50

ВВЕДЕНИЕ



Разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии, а следовательно, повышение прибыли в целом.

Личность работника в системе управления персоналом в рыночной экономике приобретает все большую значимость. 

Ранее личности работника при разработке кадровой политики компании не уделялось достаточного значения, поэтому методы стимулирования персонала во многих организациях остаются несовершенными.

 Не учитывая личностных потребностей, стремлений, мотивации отдельных категорий работников, не могут являться эффективным стимулирующим средством для сотрудников.

Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

В совокупности заработную плату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулирования труда. 

Неэффективная система стимулирования может вызвать у работника неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы заключается в том, что от чётко разработанной системы стимулирования труда зависит не только повышение социальной и творческой активности работников, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Цель данной работы состоит в проведении анализа системы стимулирования труда работников предприятия и разработке мероприятий по её совершенствованию.

Исходя из поставленной цели, целесообразно выделить следующие задачи, которые необходимо решить в ходе исследования и написания работы:

исследовать теоретико-методологические основы стимулирования труда, методов оценки и анализа системы;

определить технико-экономические характеристики деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»;

провести анализ финансового состояния ООО «Макдоналдс» ;

выявить основные проблемы в системе стимулирования труда работников;

разработать мероприятия по улучшению системы стимулирования труда работников;

оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования — общество с ограниченной ответственностью «Макдоналдс».  

Предмет исследования — система стимулирования труда работников   общества с ограниченной ответственность «Макдоналдс».

Период исследования — данные за 2014-2016 гг.

Практическая значимость данной исследовательской работы состоит в выявлении проблем на действующем предприятии. На основе проведенного анализа предлагаются рекомендации по улучшению работы организации, которые можно применить при планировании и прогнозировании хозяйственной деятельности, разработке программ финансовой, управленческой или иной деятельности.



6В выпускной квалификационной работе используются следующие методы:

метод сравнения;

метод оценки экономической системы премирования;

метод Паттерн.



Использованная информационная база для исследования:

бухгалтерский баланс предприятия за 2014-2016 года;

отчёт о финансовых результатах за 2014-2016 года;

справочная экономическая литература: труды зарубежных и отечественных экономистов о финансовом анализе, таких как: Весенин

В.Р., Данилюк А.А. «Анализ финансовой отчётности: Учебное пособие»,

Уткин Э.А.«Основы мотивационного менеджмента», Егоршин А.П.

«Мотивация трудовой деятельности» и др. 

Структурно работа состоит из введения, трех основных частей (разделов), заключения, списка использованных источников и приложений.

В теоретическом разделе рассматриваются теоретико-методологические основы стимулирования труда работников в организации: методы оценки  и  анализа системы стимулирования труда, направления совершенствования системы стимулирования труда

В аналитическом разделе предлагается технико-экономическая характеристика организации и производится анализ действующей системы стимулирования труда работников с применением методов обследования, обоснования и методов анализа. 

В организационно — управленческом разделе предлагаются мероприятия по улучшению системы стимулирования труда работников, и рассчитывается их экономическая эффективность.















	ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ. ТЕОРЕТИКО- 

	МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 

	СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

1.1	Сущность, понятия и виды стимулирования труда

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом.  

Ориентация работников  на  достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.  Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из факторов успешной деятельности любой организации.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [1.10].

Система стимулирования труда персонала включает в себя следующие основные элементы: 

цели и задачи системы;

стратегию и политику организации в области стимулирования и оплаты;

принципы стимулирования и оплаты труда.

Для создания эффективной системы стимулирования труда необходимо, определить её цели  —  к каким именно результатам стремится организация, и какие действия персонала она собирается стимулировать [1.7].

Главная цель формирования и функционирования системы стимулирования: 

обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала;

	обеспечение эффективной сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

 Стимулирование означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем [1.9]. 

Набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-либо определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. 

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном) [1.5].

Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой.  Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взысканием).  Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения

обязанностей в отношении друг друга



Виды стимулирования               Виды стимулирования можно схематично представить на Рисунке 1.1. 







Духовные

Материальные





Моральные

Организационные

Социальные

Материально-денежные



Рисунок 1.1 — Виды стимулирования

 Работник должен знать: 

	какие требования к нему предъявляются;

		какое вознаграждение он получит при их соблюдении;

	какие санкции последуют в случае их нарушения. 

Организационное стимулирование — стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации [1.6]. Организационное стимулирование предполагает наличие 

творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки.

Система духовного и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

	Виды материально-денежного стимулирования можно схематично представить на Рисунке 1.2



Материально – денежное стимулирование вознаграждение



		

Заработная плата

Участие в капитале

Премии

Участие в распределение прибыли		

			



Рисунок 1.2 — Материальное вознаграждение

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования

труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. При всей значимости заработная плата в большинстве организаций не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли — является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует  [1.8]. 

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

	кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;

		как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

	какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации

	и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ. 

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению сплочённости внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. 

Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни [1.11]. 

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения [1.3]. Эта система обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. 

Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации, а выплаты больших сумм сокращают расходы на развитие производства. Это подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. 

 Очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли.

 Формой участия в прибылях организации является бонус  — наличностью или бонус акциями. Бонус  — это форма вознаграждения,  которая заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года [1.12]. 

Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. 

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников.

 При расчете бонусов учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника [1.6]. Размеры бонусов колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях. Если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства. 

Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность — наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 — 5 летний период. 

Отложенные выплаты  — это тип вознаграждений, выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 — 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации. Премии — эффективный метод стимуляции сотрудников к дальнейшей успешной трудовой деятельности.

В Трудовом кодексе РФ сказано, что премия — необязательный вид выплаты. Вопрос о том платить или не платить денежное вознаграждение в виде премии своим подопечным на усмотрении у работодателя [1.2].

Премирование может быть двух видов:

премирование стимулирующего характера, которое предусмотрено 

системой оплаты труда; Согласно статье 191 ТК РФ работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Эти системы могут устанавливаться также коллективным договором. При этом принятая в организации премиальная система оплаты труда должна предусматривать выплату премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. Если эти требования соблюдаются, то сумма премии уменьшает облагаемую прибыль фирмы. 

премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда. Согласно статье 191 ТК РФ работодатель может поощрять работников добросовестно исполняющих трудовые обязанности [1.2]. 

Работникам могут выплачивать разовые премии: за повышение производительности труда; за безупречное исполнение трудовых обязанностей; за улучшение качества продукции и так далее. Размер премии каждому работнику за определенный период устанавливается в приказе руководителя фирмы. При этом он учитывает: личный вклад работника в деятельность фирмы; результат работы подразделения, в котором выполняет трудовые обязанности работник; результат деятельности фирмы. Сумма премии может определяться на основании положения о премировании, принятого в организации. В этом положении должны быть предусмотрены показатели, условия, размеры и шкала, источник премирования, круг премируемых работников.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников [1.13].

 Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов — своих и организации. До тех пор, пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации.  

Если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

																																Система участия рабочих в капитале предприятия определяется различными факторами: 

																																формой собственности;

																															организационной формой предприятия (объединения);

																															политикой руководства организации.

																															К социальному методу мотивации относятся медицинское обслуживание и страхование, оплата транспортных расходов, питание.

К нематериальному виду мотивации относятся организационные и моральные методы стимулирования. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации. 

Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. 

Моральные  методы стимулирования включают следующие основные элементы:

	создание условий причастности, личной ответственности за результаты

труда;

ощущение ценности результатов, конкретную их важность;

	присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах;

	личное признание, состоящее в том, что особо отличившиеся работники

	упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации;

	атмосфера взаимного уважения, доверия;

	продвижение в должности, которое даёт и более высокую заработную плату, и интересную и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу.

На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Система стимулирования труда — это комплекс мер, реализуемый организацией и направленный на повышение производительности труда путем стимулирования работы сотрудников [1.10].

Для разработки системы стимулирования труда используют 4 направления:

	Анализ ситуации и разработка системы стимулирования труда

	производится анализ текущей ситуации;

	выявление ответственности и полномочий руководителей;

	проведение анализа существующей системы стимулирования труда;

	разработка новой системы стимулирования труда.

	2.     Разработка системы окладов и тарифной сетки

производится выработка методики оценки должностей с учетом 

особенностей организации;

	проведение процедуры оценки должностей по выработанным критериям;

	выведение формулы расчета окладов и ставок;

	разработка документа, описывающего положения трудящихся.

	3.     Разработка системы премирования сотрудников

	выведение показателей деятельности работников;

	проектирование системы регулярного премирования работников;

		4.      Разработка системы нематериального стимулирования.

	принятие решение о разработке системы нематериального планирования;

	проектирование системы поощрений;

	проектирование системы компенсаций и льгот.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов.

Комплексность — предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех факторов. Например: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

	Системность  —  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Регламентация  —  предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, нормативов, и контроль над выполнением. Важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроль над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу.

Специализация — это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. 

	Стабильность —  предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, а так же наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения.

Целенаправленное творчество — создание более совершенных изделий, технологий производства и поиск более эффективных решений в области организации производства и управления.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов и значительное повышение эффективности и качества работы.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, этого можно добиться, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. 

При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Требования к системе стимулирования работников:

	ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

	четкое изложение трудовых обязанностей работника;

	создание системы объективной оценки работников и исключение 

	субъективности в оценке;

	зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности 

	работы;

	возможность неограниченного роста заработной платы с ростом 

	индивидуальных результатов работника;

	учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприятия;

	равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью; 

	выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.

1.2 Методы оценки и анализа системы стимулирования труда



Систему стимулирование труда необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать, в каком направлении двигаться, какие изменения, и в какой области системы стимулирования проводить. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. 

Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует, но, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда [1.4]. 

Методы оценки представлены в Таблице 1.1.



Таблица 1.1 — Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

интервьюирование

метод сравнений

системный анализ

анкетирование

метод оценки экономической

системы премирования

функционально-стоимостной

анализ





экспертно-аналитический

метод





метод Паттерн



К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.

Интервью  — получение информации в личном общении. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование  —  это система методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления.  Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования. Система премирования

 обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. 

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия и обоснованность размеров поощрения. 

		Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 — 10% тарифной ставки, должностного оклада). Количественная оценка эффективности системы премирования — эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя [1.7]. 

Она предполагает:

	определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд);

	сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; 

	определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); 

	сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования.

Под абсолютной эффективностью системы премирования (АЭ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по Формуле (1.1):

	

	                                                                                                         (1.1)



	где    Эдпериод премирования;

          Пвеличина выплачиваемых премий.

	Относительная эффективность (ОЭ) — это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по Формуле (1.2):



  

(1.2)

		

		Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. 

Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по Формуле (1.3) следующим образом:

	

	(1.3)

	

	где       — эффект в денежном выражении; 

	 — период оценки эффективности;

	 — уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

	При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

	 По системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна ( ,,), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль  и является эффективной с материальной точки зрения.

К методам анализа системы стимулирования относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

	Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы

стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: 

	целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации;

на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

определение настоящего положения системы стимулирования;

	выявление изменений в состоянии системы стимулирования 

	в пространственно-временном разрезе;

выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии 

системы стимулирования;

прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих, дисциплинированность.  

После проведения анализа делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования.

 Достоинства данного метода оценки в том что, его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. 

Недостаток данного метода в том, что  не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена — рабочих предприятия. 

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) — это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, который направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [1.9].

Экспертно-аналитический метод  — один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки 

базируется на рациональных доводах высококвалифицированных специалистов.

Метод Паттерн,  означает помощь планированию посредством 

количественной оценки технических данных.

В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

	изучаемая проблема расчленяется на ряд под проблемами, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

	проблемы, под проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

	определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

	Каждый из рассмотренных методов оценки анализа системы стимулирования имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. 

1.3 Направления совершенствования системы стимулирования труда

Для того что бы была возможность стимулировать сотрудников в организации должны быть разработаны документы в которых содержаться информация о системе, стимулирования которая может быть представлена в положении.

Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников является инициативным локальным нормативным актом организации, основное назначение которого установить порядок и определить условия и правила оплаты труда в организации. Несмотря на то, что данное Положение не является обязательным документом организации, существует ряд аргументов, свидетельствующих о пользе его формирования.

 Положение об оплате труда в значительной мере снимает с организации проблему обоснования документальной подверженности расходов на оплату труда для целей налогообложения. 

Согласно ст. 225 НК РФ к расходам на оплату труда относятся суммы, начисленные в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, а также начисления стимулирующего характера (в том числе премии за производственные результаты) [1.1].

На основании ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации вид, систему оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала организации определяют самостоятельно [1.2]. 

В связи с этим наиболее логичным представляется консолидация всех правил и условий оплаты труда в едином документе. Не частичная фиксация положений, связанных с порядком начисления и выплаты заработной платы во многих внутренних документах, таких как коллективный договор, трудовые договоры, правила внутреннего трудового распорядка.

 Положение об оплате труда является источником информации для сотрудников о правилах и порядке расчета и выплаты заработной платы, а также о принятой в организации системе материального стимулирования. 

Знание и понимание сотрудниками д.......................